Les alliances stratégiques dans l'automobile, l'exemple de Renault

La construction d'une alliance stratégique internationale permet d'étendre les potentiels d'une entreprise en réunissant les compétences, les capacités et les ressources de deux entités. Les bénéfices peuvent être multiples tels que l’augmentation du CA, le développement à l'internationale, l’accès à de nouveaux marchés, la maîtrise de nouvelles technologies, la réduction des coûts...

Si une alliance offre des opportunités de croissance elle présente aussi des risques car le partenaire est souvent un concurrent ; risque de se faire voler son savoir-faire et/ou risque pour sa pérennité si son partenaire opportuniste utilise l'autre à son propre profit.

J'ai pu constater au cours de mon parcours professionnel, que la confrontation avec une entreprise étrangère change également les pratiques de l'entreprise, l'oblige à sortir de sa zone de confort pour s'adapter aux pratiques de l'autre et cela enrichit les compétences de ses collaborateurs dans les domaines techniques et relationnels.

L'alliance Renault-Volvo 

Dans le secteur de l'automobile la réduction des coûts par un effet de volume s'obtient en partageant les composants et organes techniques sur une plateforme commune et donc les frais d'étude, les investissements. Une plateforme est constituée de l'ensemble des composants mécaniques et électroniques qui permettent au véhicule de rouler.

Ainsi dans la phase préparatoire qui devait conduire à la fusion des deux entreprises les équipes Renault et Volvo travaillaient sur un projet de plateforme automobile commune. La répartition des tâches confiait à Renault l'étude de la partie avant de la plateforme, et à Volvo les parties centrale et arrière nouvelles. Pour Volvo la sécurité était l’âme de ses véhicules et il avait développé une expertise en sécurité véhicule supérieure à celle de Renault. Les solutions techniques proposées par Renault sur la partie ne pouvaient pas pour Volvo satisfaire ses exigences. Il y a alors eu une perte de confiance et une remise en cause de la légitimité de Renault. La pression pour réussir l'alliance l'emportant, le scénario proposé par Renault fut remis à plat et les deux entreprises collaborèrent à la définition d'une nouvelle solution en s'appuyant sur l'expertise de Volvo.

Les différences culturelles entre la France et la Suède ont joué un rôle dans ces oppositions. Pour les Français l'autorité vient principalement de la position hiérarchique, alors que pour les Suédois l'autorité s'appuient plutôt sur la compétence et l'expérience ; les Français cherchent souvent à imposer une décision alors que les Suédois sont dans la négociation et la recherche du compromis ; les Français travaillent souvent dans le stress alors que les Suédois font tout pour l'éviter.

Malgré les complémentarités objectives entre des deux entreprises, la fusion n'a pas lieu. Elle fut refusée par Volvo notamment en raison de l’attitude de l'État Français sur la date de privatisation de Renault et de son souhait de garder une place spécifique au sein du capital du nouvel ensemble. Volvo perçut alors l’accord proposé comme une absorption imposée par Renault, une perte de sa propre identité alors que pour les Suédois Volvo était une fierté nationale. Finalement Renault vendit sa branche camion à Volvo et la branche auto de Volvo fut vendue à Ford puis au constructeur Chinois Geely.

L'alliance Renault-Nissan

Cette expérience servant à Renault pour la construction du rapprochement avec Nissan, ce n'est plus une fusion mais une alliance qui fut proposée. Elle fut définie dés le départ comme une alliance équilibrée préservant les marques et les identités techniques et culturelles de chaque entreprise. Nissan apportait la maîtrise de la qualité de ses produits, la performance de sa gestion industrielle et sa dimension internationale, Renault apportait sa stratégie produit et sa gestion de gammes, l'innovation technologique et la maitrise des coûts.

Après avoir réalisé les actions nécessaires au redressement de Nissan et avoir posé les règles de gouvernance de l'alliance, la première synergie mise en place a été la création d'une direction des achats commune. Puis un travail d'approfondissement des synergies fut mené graduellement. Après 15 ans d'existence, l'alliance se dote en 2014 de quatre directions opérationnelles toutes dirigées par un cadre au nom de l'alliance : l'ingénierie (les plateformes, les composants, la recherche), la fabrication et la logistique, les achats et enfin les ressources humaines.

Sur le plan culturel le Japon est plus éloigné de la France que la Suède. En entreprise l'organisation du travail est verticale un peu de type ''militaire'' avec un poids de la hiérarchie important. Le groupe prime sur l'individu, chacun effectue les tâches qui lui sont assignées et il n'y a pas de place pour le hasard ou l'improvisation. Cela se traduit par un très grande efficacité et rapidité dans l’exécution du travail, mais laisse peu de place à la créativité et l'innovation. La prise de décision à la japonaise est concertée et suit un processus d'aller-retour entre la hiérarchie et les collaborateurs. Le processus de décision à la française fait l'objet de peu d'allers-retours et est plus basé sur la responsabilité individuelle.

Dans le cadre d'une telle alliance, chaque entreprise déploie son propre plan stratégique en cohérence avec le plan commun de l'alliance dans le respect du partenaire. Le partenaire est aussi un chalengeur, un concurrent, cette situation va stimuler les collaborateurs pour rechercher les meilleures solutions. Il faut alors trouver le juste équilibre entre d'une part les objectifs de performance de l'alliance en partageant les savoir-faire, les ressources, les études et les investissements et d'autre part la nécessité pour chacun de développer toutes ses compétences et son potentiel de croissance. Afin d'éviter la rivalité et les oppositions qui risquent de détruire l'alliance, des règles de gouvernance définissent le cadre de la confrontation entre les deux entreprises et permettent à chaque partenaire de garder son autonomie et de développer les solutions spécifiques nécessaires à sa propre compétitivité sur ses marchés. Enfin la construction d'une confiance réciproque entre les partenaires est essentielle à la réussite et au développement de l'alliance, elle peut être rapidement altérée par des positions inadaptées de l'un ou l'autre.

J'ai pu expérimenter qu'une alliance, où les marques et les identités techniques et culturelles de chaque entreprise sont conservées et dans laquelle l'Excellence Opérationnelle est déployée, peut permettre le renforcement de chacune. Pour cela  elle doit reposer sur des objectifs stratégiques partagés, sur des règles de gouvernance préservant chaque entreprise et sur la confiance entre les partenaires. La valorisation de la double culture par la confrontation de points de vues, de savoirs et d'objectifs différents va entraîner la remise en question par chacun de ses propres fonctionnements et de ses repères. L'intelligence collective permet au groupe d'aller encore plus loin en mettant les compétences, connaissances et aptitudes de chacun au service du groupe et ainsi elle favorise la créativité, l'innovation et l'agilité.

Se confronter à l'interculturalité oblige à adopter des positions courageuses pour résoudre les malentendus et donc de développer l'écoute et la compréhension des autres.

Cela renforce les compétences relationnelles, « soft skills » qui deviennent de plus en plus importantes pour s'adapter aux multiples transformations rapides auxquelles nous sommes confrontés : la robotisation, l'automatisation et les intelligences artificielles.

En conclusion si la réussite d'une alliance stratégique internationale nécessite le déploiement de l'Excellence Opérationnelle dans tous les secteurs de l'organisation, c'est bien dans le domaine de l'humain que le déploiement sera le plus difficile à réaliser. Pourtant le facteur humain est déterminant pour la réussite d'une alliance. Respecter le partenaire, comprendre ses valeurs et ses objectifs (ce qui le motive vraiment), et développer la proximité physique et relationnelle entre les équipes à tous les niveaux de la hiérarchie, sont indispensables pour créer et entretenir en continu la confiance réciproque sans laquelle la pérennité de l'alliance ne peut être garantie.

Jacques Daigne
jacques.daigne@gmail.com
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