"Profiler" : le management de l'entreprise numérique de demain

La transformation numérique des entreprises est un long voyage, qui n’a pas commencé hier.

Mais cette transformation a changé de dimension depuis qu’elle s’est donné pour ambition de connaître, non pas mieux, mais intimement ses clients, leurs besoins, leurs désirs et leur évolution, en collectant et exploitant une masse de données grandissante sur ce qu’ils font, et donc ce qu’ils sont, et donc ce qu’ils achèteront.

Mais cela ne servirait à rien de connaître toujours plus profondément et plus vite son marché, si l’entreprise ne s’y adaptait pas plus vite et plus profondément. C’est le deuxième grand enjeu de la transformation numérique, rendre l’entreprise plus agile.

En automatisant non plus simplement des opérations mais aussi certaines prises de décision. En raccourcissant autant que possible le « time to market » des produits et services. En rendant disponible sans limite l’information opérationnelle à tous ceux qui sont au contact des clients. En développant son biotope de startup innovantes.

Cela passe aussi par la remise en cause du pouvoir et du rôle de l’actionnaire, tant la maîtrise de l’information prend le pas sur les autres actifs de l’entreprise : terrains, établissements, machines… que seul l’argent de l’actionnaire-propriétaire pouvait mettre autrefois à sa disposition. L’actionnaire restera encore longtemps associé aux résultats… mais est-il légitime à rester autorité de tutelle du management ?

La transformation numérique n’est donc pas une réorganisation de plus, une transformation de plus : elle redistribue profondément et durablement l’exercice du pouvoir, change l’essence même de l’entreprise.

Dans tout cela, que devient la mission du management ?

Au coeur de quels flux d’information doit-il impérativement se trouver, pour produire quelle valeur ajoutée ?

Peut-on esquisser un « profil » du management (terme englobant le dirigeant et son équipe de Direction) de l’ère numérique ?

Nous pensons que nous allons assister à l’émergence, ou au développement, de cinq rôles principaux :

• Générer, ou plutôt cristalliser les intuitions stratégiques gagnantes : le management reste incontournable pour, à la croisée des flux d’information, animer la réflexion stratégique, et formuler des choix simples mais audacieux, donnant une part plus grande à l’intuition et au futur à construire. Plus que jamais, de toute sa personnalité et de tout son être, le management sera au coeur de l’orientation stratégique.
• Piloter l’automatisation de l’intelligence métier : les algorithmes de l’entreprise vont de plus en plus incorporer ses savoir-faire, pour une utilisation accélérée et systématique. Demain, ces algorithmes seront apprenants et procéderont eux-mêmes à leur évolution. Ils feront, seront l’entreprise. Le management doit impérativement comprendre, orienter et sécuriser si nécessaire ce mouvement.
• Concevoir et piloter l’équilibre interne/externe : il serait paradoxal de développer une connaissance toujours plus grande de ses clients, et de traiter de plus en plus anonymement ses collaborateurs, comme on le voit dans certains call-centers d’entreprise. Sur ce point, le management doit définir et installer sa vision de « l’équipotentialité » en termes d’écoute, de compétence et de considération, à établir entre clients et salariés.
• Piloter la transformation numérique : avant de penser à piloter l’entreprise numérique, il s’agit de la construire. Non pas en mode Gosplan, ou S.D.S.I. mais par des expérimentations rapides, peu à peu confirmées et connectées en fonction des résultats. En temps réel, le management de l’ère numérique, avec en arrière-plan quelques idées fortes et durables, coproduira avec ses équipes les arbitrages nécessaires pour avancer. Et en même temps, il doit construire l’adhésion du plus grand nombre à ces transformations, et pour cela disposer d’une représentation actualisée de cet état d’adhésion, et définir comment l’améliorer.
• Être le garant de la cohésion et de l’éthique de l’entreprise : dans un tel tourbillon de changement, l’entreprise vit un risque permanent « d’explosion en vol ». Ce sera au management de l’en protéger, en interne en tout cas, en préservant et portant la raison d’être de l’entreprise, appliquant son éthique sans faiblesse dans les situations difficiles, pour donner à chacun les raisons de croire à la permanence et la force de son collectif.

D’un autre côté, vont disparaître ou s’affaiblir :

• Le management du corporate : la nécessité pour le management de soigner son tour de table, d’enchaîner les roadshows pour convaincre des investisseurs, sera de moins en moins stratégique
• Le pilotage d’ingénierie financière : recourir à des montages financiers sophistiqués continuera à exister, mais ne sera plus discriminant dans la compétition d’un monde digitalisé, où la ressource financière se battra pour participer aux projets innovants
• Le management social : le schéma des relations sociales basé sur un salariat-bloc nécessairement en lutte contre un dirigeant propriétaire perdra ce qui lui reste de sens, rendant obsolète la redistribution séquentielle et partielle des richesses créées. C’est en temps réel qu’il faudra reconnaître les mérites, et distribuer selon un schéma stable de partage, des risques comme des résultats, schéma qui ne sera pour plus personne un enjeu.
• La planification stratégique : outil devenu inadapté par sa lourdeur et sa lenteur, la planification stratégique ne fera plus partie des activités managériales clé du monde digital, remplacée par une multitude de projets rapides en mode essai-erreur, menés en référence à un cadre éthique devenu beaucoup plus prégnant.

Pour réaliser tout cela, le management numérique doit être au coeur des flux d’information suivants :

EXTERNES

• Les créations de startup : les nouvelles manières de faire le business, même encore marginales, auront à être repérées et suivies par le management, pour être à même de proposer en premier des partenariats,
• Les attentes inexprimées des clients : au-delà de la satisfaction client sur les prestations et produits vendus, les tendances émergentes portées par des leaders d’opinion et les influenceurs, l’installation de nouveaux usages devenant des référents, doivent être connus au plus haut niveau,
• Les travaux de recherche et les ruptures technologiques en approche : là aussi, pouvoir anticiper sur les prochaines technologies passera par un recueil d’information sans cesse actualisé, à destination du management numérique

INTERNES

• La construction des algorithmes métier : ce coeur de la transformation digitale, le management doit l’investir, dans sa conception et dans son déroulement, notamment à travers un flux d’information rendant compte de la progression de sa mise en oeuvre, et de ses effets
• Le partage de l’éthique, de la morphologie, de l’orientation stratégique, de l’actualité de l’entreprise : ce flux-là est essentiel au management, d’abord pour connaître l’état d’esprit dans son entreprise sur ces facteurs de cohésion, et surtout pour le rôle central qu’il a à y jouer pour le faire vivre
• Le captage des signaux faibles sociaux : ce flux permet de voir monter les problématiques, les croyances, les inquiétudes, les aspirations ou les découragements en développement dans le Corps Social, et en informer suffisamment tôt le management pour qu’il puisse agir avant que cela ne devienne une crise.

Tout ceci dessine un profil inédit et exigeant de management de l’ère digitale. Sans doute, difficile d’accès.

Mais il y a de bonnes nouvelles :

• Le retour du métier : les futurs managers du numérique devront avoir une connaissance approfondie du métier et du produit, pour être pertinent devant leurs équipes. Les profils « raider », « cost killer », de dirigeants mercenaires ne reviendront plus.
• La fluidité des interventions : la dichotomie entre réflexion et action s’estompera, au profit d’une quasi-simultanéité entre information, décision, action, correction, validation, au sein de toute l’entreprise : un rôle incroyablement vivant pour le manager.
• Le retour de l’authenticité : dans ce monde numérique, le manager sera plus exposé, sollicité dans toute ses dimensions professionnelle, humaine, éthique. Plus d’exigence, mais plus d’accomplissement aussi.
• Le tropisme du futur : le manager numérique, débarrassé de nombreuses pesanteurs du passé, pourra se consacrer davantage à l’imagination de l’avenir, la créativité, l’empathie envers son marché et ses collaborateurs.

Passionnant, non ?

Daniel Rigaud
drigaud@tsunamics-consulting.com