L'excellence opérationnelle, l'optimisation des processus par le numérique et la fin du conseil traditionnel

Derrière ce titre, qui se veut un peu provocateur, se cache un profond changement qui est en train de prendre forme au niveau mondial. Cette réalité peut, in fine, rendre nécessaire également un changement complet dans la façon avec laquelle le conseil en entreprise est exercé :

1. Depuis que les entreprises existent, la recherche de l’excellence opérationnelle est le moteur même de la croissance et de progrès de l’entreprise, une fois que la première demande existante est satisfaite et la concurrence présente. Seule une entreprise qui recherche l’optimisation peut en effet prospérer sur son marché et ainsi garantir sa longévité. L’excellence opérationnelle s’appuie par définition sur une évaluation permanente des technologies et méthodologies les plus avancées à l’instar de la transformation digitale. 
   
   

2. L’optimisation des processus par le numérique représente à elle seule le cœur de la transformation digitale. L’optimisation des éléments transversaux les plus fins de la chaîne de valeur, à savoir les processus opérationnels, est devenue nécessaire pour optimiser l’entreprise dans son ensemble. En effet, l’ampleur et la fréquence des changements de l’écosystème de l’entreprise (clients, concurrents, partenaires, fournisseurs, innovation/technologie et législation) rend indispensable une adaptation transversale qui remplacera l’ancienne optimisation verticale par les silos, complètement dépassée. 

C’est le numérique qui rend possible cette optimisation agile des processus sans précédent, car

• il permet une mesure des informations en continu et omniprésente – littéralement tout est mesuré tout le temps,
• l’homme est assisté par ces informations agrégées, visualisées et compréhensibles,
• les hommes communiquent avec les machines et les objets en réseau,
• les processus métier et de Data peuvent être modélisés avec des outils comme le Business Process Management et le Value Stream Management et surtout optimisés EN AMONT par des nouvelles approches d’analyses prédictives d’impact des futurs processus.

Les décisions du management peuvent alors être prises d’une manière décentralisée, plus rapide, et plus adaptée aux besoins réels des acteurs, donc in fine beaucoup plus efficace et efficiente pour atteindre une rentabilité maximale. Ceci rendra possible une production des produits et services complétement adaptée à la demande et ainsi une augmentation quasi exponentielle de la croissance, limitée exclusivement par les ressources.

3. La transformation digitale est décrite depuis de multiples années comme un « game changer », notamment par les grandes sociétés de conseils traditionnelles. Leurs études et analyses stratégiques ont proliféré, la mise en place de nouvelles fonctions comme le Chief Digital Officer et de nouvelles formes d’organisation comme l’entreprise opale de Frédéric Laloux ont été imaginée - mais les résultats tangibles pour les entreprises sont encore extrêmement faibles, particulièrement par rapport aux moyen déployés.

A l’exemple de l’« Analyse Digital Insights » (Avril 2019) du Baromètre SmartLane, on constate que la maturité digitale des entreprises reste en retrait : Bien que les entreprises déclarent avoir engagé une démarche de transformation digitale (jusqu’à 87%), la mise en pratique réelle montre un retard sidérant et une maturité digitale qui ne dépasse pas un score de 4/10.

4. Les raisons responsables de l’actuelle incapacité des sociétés à réaliser pleinement le potentiel de la transformation digitale sont multiples, et varient selon l’étude, le secteur et l’interprétation. Des retards significatifs sont toutefois régulièrement constatés concernant :

• la culture d’entreprise,
• les compétences digitales,
• le système d’Information existant (legacy system),
• l’implication des membres du management,
• les fameux silos d’entreprises.

Certains analystes tentent de tempérer et expliquent le retard par la prise en compte de la transformation digitale comme une simple innovation classique. Il s’agirait simplement d’un cycle d’innovation normal où les « early adopters » vont être suivis sous peu par la «early majority » (Rogers 1962). En résumé, il suffirait d’attendre la transformation dans les entreprises comme la pluie après une longue période de sècheresse. 

5. Les signes qui portent toutefois à croire que la résistance des entreprises à la transformation digitale a des origines plus profondes se multiplient, comme par exemple :

• Les quelques annonces de la transformation des entreprises qui affichent une transformation digitale en marche, conduisent à dénoncer un « digital washing », car, après analyse, il s’agit soit des POC (proof of concept), soit de changement de label du budget IT existant ou même de projets IT classiques comme des site web et e-commerce, qui n’ont pas vocation à changer le fonctionnement des entreprises.
• Le manque des POC qui sont transformés avec succès en véritables solution IT, sans parler de solution durable (ex. un grand groupe industriel énergétique avec 300 POC/ 10 projets) pour lequel des coûts très importants et l’impact sur le PNL sont identifiables, sans pour autant qu’un ROI actuel ou futur puisse être communiqué.
• Bien que le développement de la blockchain a été défini comme un des piliers de la transformation digitale et considérée comme une des principales priorités de leur entreprise (Ex. Deloitte Survey 2016), 90 % des projets de blockchain seront obsolètes dans un délai de 18 mois (Gartner 06/2019).
• La forte volatilité des nouvelles cryptomonnaies purement digitales comme le Bitcoin (près de 800 Mrd € de perdu en 2018) et la disparition des autres cryptomonnaies quelques mois seulement après leur création, montre que le vrai intérêt de certaines innovations semble purement spéculatif (98,5% de toutes les transactions selon l’Etude Chainanalysis 06/2019).
   

6. Il est alors possible que les causes du retard mises en avant jusqu’à aujourd’hui n’intègrent pas suffisamment une raison fondamentale qui fait pourtant fonctionner au jour le jour toutes les entreprises :

Le besoin vital d’équilibre entre efforts stratégiques et opérationnelles.

En effet, les dirigeants se doivent d’être d’abord dans l’immédiat, dans une recherche des solutions pragmatiques dans les plus brefs délais pour les problèmes actuels de l’entreprise comme la productivité et la vente. Cette focalisation sur le présent empêche souvent les dirigeants de planifier suffisamment l’avenir, ce qui crée à terme encore plus de problèmes opérationnels à résoudre.

De l’autre côté, si les dirigeants ne se penchent que sur la stratégie, les problèmes opérationnels ont la tendance à s’accumuler et à mettre l’entreprise à court terme en danger. L’équilibre entre stratégie et opérations a été par définition décalé dans le temps (“process follows operations follows strategy”) avec une prise de décision « top down », ce qui a permis au conseil d’accompagner leurs clients surtout avec des équipes de spécialistes. 

7. En fonction de la recherche vitale d’un équilibre entre stratégie et opérations, il existait, jusqu’à aujourd’hui, une certaine répartition bénéfique des rôles, entre conseil et management en interne dans une logique de recherche d’excellence opérationnelle. Cette répartition a structuré les deux acteurs en même temps dans une logique de rentabilité :

Le management qui n’avait pas le temps de résoudre les problématiques opérationnelles ou stratégiques, s’est appuyé sur les capacités des consultants, soit de stratèges pour l’avenir, soit de spécialistes pour transformer ses performances opérationnelles. Différents dans le temps, les deux besoins ont été traités complétement indépendamment. Dans une logique d’optimisation des bénéfices, les entreprises ont limité l’appui des consultants à des interventions ponctuelles qui donnent de nouvelles impulsions et des idées venant de l’extérieur. 

De son côté, le conseil s’est structuré également pour mettre à disposition les profils recherchés par les entreprises. Pour optimiser ses bénéfices de son coté de conseil en stratégie a souvent eu recours à l’emploi de juniors, peu expérimentés, et facturés aux prix des seniors. Le conseil opérationnel s’est organisé pour rassembler un maximum de profil de spécialistes. 

8. Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises et de cabinets de conseil constatent que l’effet positif de cet ancien équilibre entre entreprise et conseil ne fonctionne plus, car les résultats de cette symbiose révolue ne sont tout simplement plus au rendez-vous. Bien que caché derrière un mur de « digital washing », force est de constater que beaucoup d’entreprises restent démunies face aux défis de l’optimisation des processus par le digital : l’ampleur du changement touche les deux catégories d’acteurs au même degré. Or, l’éloignement des entreprises et du conseil peut avoir exclusivement des effets négatifs pour les deux parties, car chacun a besoin de l’autre pour survivre et croitre.
   
   

9. Comment est-ce que les entreprises et le conseil peuvent ensemble réussir à éviter des échecs supplémentaires qui les éloigneraient encore d’avantage ?
    

10. Si les analystes ont du mal à s’accorder sur les raisons de l’échec relatif de la transformation digitale jusqu’à aujourd’hui, il semble toutefois exister un accord sur un point central des actions à réaliser : seule l’entreprise qui s’adapte continuellement et d’une manière itérative, l’entreprise agile, peut prospérer et faire face à un environnement devenu instable et imprévisible. Ainsi, chaque micro-besoin client peut être détecté, analysé et transformé en processus. Certaines entreprises commencent en conséquence déjà à mettre en place des Product Owners, Scrum Masters et Coach Agile en dehors du département informatique – tout en gardant l’ancienne structure verticale des silos, même si elle est dissimulée derrière des nouvelles nomenclatures comme chapter, clusters et cellules. Compte tenu de l’historique et de la structure actuelle des entreprises souvent à l’opposé, le succès de cette démarche va notamment dépendre des impulsions fortes depuis l’extérieur.
     

11. On peut identifier 3 clés du succès majeures de la gestion agile pour garantir les décisions rapides et justes qui vont être constitutives et structurantes pour le nouvel équilibre entre entreprise et conseil :

La première clé est la prise en compte simultanée de tous les points de vue pour analyser les questions et prendre une décision. C’est en effet la rapidité de la prise en compte des éléments interconnectés qui garantit sa justesse face aux changements rapide de l’écosystème. Aujourd’hui la suite temporaire et hiérarchique par exemple de la stratégie, des opérations et des processus a révolu et « Nothing follows nothing » par default mais « Everything is first » selon l’environnement.

La deuxième clé porte sur les axes et approches à prendre en compte qui sont souvent perçus au premier regard comme contradictoires mais en réalité complémentaires. C’est dans la synthèse de la contradiction que naît la solution la plus efficace et efficiente. Les approches à intégrer sont notamment : Bottom up versus top down

• Stratégie versus opérations.
• Généraliste versus spécialiste.
• User centrique/ satisfaction utilisateur versus ROI.
• Connaissance des possibilités/couts techniques versus pragmatisme. 

Troisième clé, la gestion agile exige des équipes très restreintes en taille, notamment pour un échange d’information optimisé. La règle du « moins c’est plus » s’applique d’une manière quasi exponentielle sur la qualité de la décision donc du processus complet.

12. En conséquence, l’excellence opérationnel des entreprises exige alors aujourd’hui des

• équipes de senior expérimentés,
• capables de décider,
• « multidimensionnelles » à l’instar de la communication multicanal,
• qui travaillent en petites groupes

pour bâtir avec les entreprises les processus, les opérations et la stratégie agile simultanément.

Les profils dans des grands structures de conseils devraient à terme se révéler pas adaptés car pour fonctionner ces cabinets ont justement besoin des profils à l’opposé du profil classique « streamlined », plutôt junior et souvent monodimensionnel. Aujourd’hui, le conseil ne peut plus séparer décision stratégique et opérationnel dans le temps mais doit se structurer différemment pour proposer aux entreprises des profils qui sont capables d’analyser ces éléments interconnectés au même moment. Comme l’agilité, qui transforme et optimise les entreprises par les micro-entités transversales des entreprises, les processus, le conseil par les petites entités indépendantes et agiles se révélera en conséquence largement supérieur en termes de résultats tangibles, sous la condition que les entreprises saisissent l’opportunité pour révolutionner leurs performances avec la transformation agile.

Hartmut Frankowski
hfrankowski@m3esolutions.com
LinkedIn https://www.linkedin.com/in/hfrankowski 

Consulter les autres articles parus dans la Lettre XMP-CONSULT n°4 (juillet 2019)

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