ETI & Conseil : une relation stratégique

Pour évaluer les pistes de conseil auxquels les ETI peuvent avoir à faire appel, une analyse de la typologie de ces dernières, de leurs problématiques et challenges est nécessaire. 

Les ETI sont une catégorie d’entreprise avec une identité caractérisée et des profils différenciés 

Une étude menée par Bpifrance en juin 2014 permet de classer les ETI selon 5 profils représentatifs :

• Les « hexagonales optimistes» sont des ETI qui connaissent un développement intensif sur leur marché domestique,
• Les « résistantes en sursaut» sont des ETI qui connaissent un certain nombre de difficultés et cherchent à faire évoluer leur business pour restaurer leurs marges,
• Les « leaders mondialisés» sont des ETI fortement internationalisés avec une forte croissance,
• Les « serial innovantes» sont des ETI de plus petite taille, très centrées sur l’innovation produits et services,
• Les « routinières à l’heure du choix» sont des ETI qui perpétuent l’existant. 

Positionnement des 5 segments en fonction de la part de l’industrie manufacturière et du CA cumulé

Source : Bpifrance ETUDE ETI 2020 TRAJECTOIRES DE CROISSANCE_JUIN 2014

Les ETI françaises et leurs homologues européennes

Les ETI sont moins nombreuses dans l’absolu en France que chez nos voisins européens ; elles sont néanmoins considérées comme un véritable actif stratégique du fait de leur poids dans les régions, dans l’emploi et dans la création de richesse.

Elles possèdent un potentiel d’emploi, de compétitivité et de croissance élevé. Ainsi, la France a 2 à 3 fois moins d’ETI que l’Allemagne qui en compte environ 12 000 (appelé Mittelstand) quand le Royaume-Uni en recense environ 10 000. Ce déficit est notamment relatif aux différences historiques, culturelles et économiques et apparait comme une explication des différences de compétitivité entre la France et l’Allemagne.

Les ETI ont les mêmes problématiques que les grandes entreprises mais pas les mêmes moyens

Qu’elles soient nées d’un spin-off ou issues d’une PME qui a grossi, les ETI doivent se transformer afin de répondre aux défis à relever en termes de : transformation digitale, gestion des risques, innovation, ouverture sur l’étranger.

Transformation digitale

Réussir sa transformation à l’ère du digital implique pour l’ETI de créer de la valeur autrement. Il ne s’agit pas uniquement d’injecter de la technologie. Elle touche profondément l’organisation, interroge la culture de l’entreprise et peut avoir un impact significatif sur le business model.

Le dirigeant doit alors positionner son entreprise dans un monde digital :

• Repenser l’expérience client
• Viser l’excellence opérationnelle
• Revisiter ses offres et services
• Renforcer son identité de marque
• Réinventer les RH (formation, recrutement, engagement/motivation)

 Les domaines qui vont susciter le plus d’investissement de la part des ETI sur l’année 2019.

Source : Baromètre de la maturité digitale des ETI : L’expérience client au cœur de la stratégie digitale (EY / Apax Partners, 2019).

Innovation

Beaucoup d’ETI sont aujourd’hui dans l’obligation d’innover continuellement pour rester compétitives. A cet effet, une démarche d’innovation doit être inscrite dans la stratégie de l’entreprise. Cette démarche s’appuie sur : un processus d’innovation, la responsabilisation et l’engagement des collaborateurs, l’accompagnement des collaborateurs, une vision claire des objectifs de la démarche, de l’avancement et de l’évolution de chaque projet.

Gestion des risques

Face aux différentes natures de risques inhérents à leurs activités, les ETI doivent disposer de dispositifs adéquats. Ceux-ci doivent permettre d’identifier ces risques, d’évaluer leur criticité, de les prévenir, de les suivre et d’apporter une solution curative si nécessaire.

Aussi, une démarche d’amélioration continue articulée autour des activités suivantes est souhaitable : 

• Cartographie des risques, en incluant les prestations essentielles externalisées, évaluation du Dispositif de Maitrise des Risques (DMR), élaboration et le suivi d’un plan d’action sur les risques résiduels), conception et suivi d’indicateurs (KRI),
• Amélioration de la conformité des pratiques (lutte anti-corruption, protection des données personnelles - RGPD, etc…).

Ouverture sur l’étranger

Dans une économie globalisée, l’export et l’internationalisation représentent pour les ETI de véritables leviers de croissance. Cela passe par l’export de nouveaux services, une fusion-acquisition, la création d’une filiale à l’étranger, etc.

Cela nécessite une connaissance de l’environnement des affaires et des réglementations des régions où l’ETI souhaite se développer.

En outre, pour les ETI qui ont des relations d’affaires avec le Royaume-Uni, une attention particulière doit être portée sur l’impact du Brexit sur leurs activités.

Les ETI peuvent avoir à faire face à différents types de challenge

Les ETI nées de spin-off ont acquis de longue date les habitudes et constitué les expertises requises pour être en mesure de se transformer.

En revanche, les ETI issues de l’évolution d’une PME présentent souvent des difficultés de transformation liées à leur gouvernance. En effet, une gouvernance qui est adaptée et structurée permet d’assurer la pérennité d’une entreprise. Les ETI ont tendance à se focaliser sur leur cœur de métier au détriment de leur gouvernance. Or cette dernière est indispensable pour assurer un développement durable d’une entreprise. En outre, la gestion de la gouvernance peut s’avérer plus sensible au sein des entreprises familiales. 

La gouvernance vise notamment à répondre à des questions aussi essentielles et variées que :

• Notre stratégie de développement est-elle la bonne ?
• Les performances de l’Entreprise sont-elles pleinement satisfaisantes ?
• Sommes-nous suffisamment bien préparés pour faire face aux défis de notre entreprise ?
• Quelles sont les compétences qui nous manquent pour gérer son développement ?
• Nos processus décisionnels sont-ils efficaces et évitent-ils les conflits d’intérêt ?
• Les intérêts de toutes les parties prenantes convergent-ils et sont-ils respectés ?
• L’organisation de l’entreprise est-elle adaptée et les pouvoirs correctement répartis ?
• Nos organes de gouvernance sont-ils correctement dotés et disposent-ils de la bonne information ?
• Faut-il et comment intégrer de nouveaux actionnaires pour assurer la pérennité de l’entreprise ?
• Quelle succession réaliste serait envisageable ?
• La surveillance exercée est-elle en adéquation avec les risques de l’entreprise ?

Face à ces situations complexes, le recours au conseil indépendant devient un atout majeur pour une ETI.

En effet, le consultant, par son regard extérieur et sa connaissance transverse, a fortiori un consultant indépendant comme le sont les membres de XMP-Consult, permet à l’ETI et ses dirigeants, en combinant son expérience, ses domaines d’expertise et son approche personnalisée de consultant/conseiller personnel, de : 

• Prendre du recul par rapport au contexte de l’entreprise (stratégique, politique, commercial, opérationnel et technique, …),
• Mieux connaître son positionnement stratégique par rapport à la concurrence et à son secteur d’activité (benchmark),
• Gagner du temps et de l’efficacité en mettant son expérience et ses compétences au service de l’entreprise,
• Opérer une transformation par une conduite du changement adaptée,
• Compléter les compétences existantes avec une flexibilité de gestion des ressources.

Antoine Isambert
antoine.isambert@icg-conseil.com

Télécharger la Lettre de XMP-Consult n°5 (octobre 2019) en .PDF