Pas d'opportunité sans risques, ils sont consubstantiels de l'entreprise et de sa stratégie

La société française est progressivement devenue averse au risque : compréhension castratrice du principe de précaution (l’inconnu mais surtout « l’insuffisamment connu » étant passé d’un risque nul à un risque total dans les appréciations risques/bénéfices), assurance quasi obligatoire pour de nombreux sujets (alors que s’assurer c’est transformer une perte possible en coût certain avec le faux nez de la mutualisation), règlementation hypertrophiée imposant des normes là où parfois la simple connaissance du risque serait suffisante…

L’aversion au risque est malheureusement un fait de société avec son corollaire : s’il y a une défaillance il y a obligatoirement un fautif, un coupable doit être trouvé !

Une telle approche devient dramatique en se diffusant dans les entreprises. Alors que le rôle d’un dirigeant, d’un manager était de « prendre de bonnes décisions » la plupart des cadres en sont réduits à essayer d’éviter de faire des fautes ; la conformité prend le pas sur l’action et si le mal est général l’entreprise est condamnée.

Qui ne risque rien n’a rien (no risk, no reward) est une réalité qui se renforce dans un monde devenu hyperconcurrentiel et disruptif et les entreprises sans risques n’existent pas ; ne rien faire est peut-être même devenu le risque principal.

Une entreprise ne peut pas maîtriser tous ses risques mais elle doit les comprendre, savoir en prendre et les gérer

Rien ne vaut un exemple : pour aller de ma position A à B (où se trouve la récompense) il y a deux voies possibles : une route « sûre » et un raccourci (deux fois plus court) mais « extrêmement risqué » (90% d’échec probable). La récompense étant au bout du chemin, lequel choisir ?

Présentée ainsi la question peut paraitre simple voire banale : prendre la route permet de garantir d’atteindre B. Mais en réalité c’est beaucoup plus complexe, et selon les circonstances il faudrait prendre la route, le raccourci voire ne pas essayer d’atteindre B.

S’il s’agit d’une problématique « autonome », je dois atteindre B sans autre contrainte (cas par exemple d’un process ou projet interne pour une entreprise) je dois, bien entendu, choisir la route et éviter le risque d’échec c’est bien la « maîtrise du risque » qui doit guider l’exécution.

Mais si à l’opposé l’environnement est déterminant et que je suis dans une logique « dead race » ou « winner takes it all » (cas d’une entreprise et d’un marché où seul le premier sur le marché ou le premier à atteindre une taille critique l’emportera) le gain et le risque de perte sont « totaux ». Que faire dépend alors de mon positionnement et de la concurrence.

Si je suis dominant et le plus efficace (le plus rapide sur la route mais aussi pour simplifier par le raccourci) et si je n’ai pas ou peu de concurrents qui pendront le raccourci je peux choisir la route au risque faible d’être disrupté par la réussite inattendue d’un concurrent.

En revanche si je prends la route alors que j’ai une multitude de concurrents qui prennent le raccourci au moins un devrait arriver avant moi, ce choix conduira donc inévitablement à un échec ; car le vrai risque était dans ce cas de ne pas être assez rapide pour atteindre B en premier. La problématique devient alors puis-je éviter de courir cette course (meilleur choix s’il est possible) ou à quel miracle je crois le plus : ma capacité à traverser par le raccourci sans encombre et je le prends ou l’incapacité de tous les autres à le traverser et je prends la route. Le choix entre ces diverses options dépend des enjeux, de la bonne appréhension de l’intensité de la concurrence, de ses contraintes propres et de la bonne connaissance du niveau de risque du « raccourci » qui est par nature en partie inconnu. Le choix est crucial mais aucune solution n’est bonne dans l’absolu.

Dans une optique totalement différente si je suis un challenger ou un nouvel entrant je n’ai probablement pas le choix je dois prendre le raccourci ; beaucoup mourront mais on ne se souviendra que du vainqueur d’où un prisme déformant sur les conditions de réussite d’une start-up (qui est un autre sujet).

Bien entendu la réalité est souvent plus nuancée que ces cas extrêmes rendant d’autant plus ardues mais encore plus nécessaires l’analyse et la bonne gestion des risques

C’est la « prise de risque et l’adaptation au risque voire l’adaptation du risque » qui doit guider la stratégie

Une entreprise doit dès lors savoir gérer et faire cohabiter des logiques apparemment antagonistes :

• une maitrise absolue du risque pour certains process,
• l’analyse et l’adaptation continues aux risques pour la majeure partie de son activité sachant que « ne rien changer » peut devenir le risque majeur,
• une prise de risque exacerbée pour certains domaines souvent liée à l’innovation marché/produit, cette prise de risque peut être « externalisée » pour des entreprises dominantes capables de racheter leur potentiels disrupteurs dès qu’ils émergent.

Dans la gestion des hommes et selon leur responsabilité l’entreprise doit savoir récompenser la capacité à maitriser les risques ou à les prendre. Le strict respect de règles est souvent nécessaire mais par nature le conformisme est à combattre.

Le risque est consubstantiel de l’entreprise et de sa stratégie, mais le définir peut être complexe ! Comprendre la nature profonde des risques liés à l’activité de l’entreprise et en organiser leur gestion est un enjeu majeur des organes de gouvernance parfois au-delà même de la Direction Générale (qui doit maîtriser les risques d’exécution) car certaines options peuvent être radicales.

Accompagner dirigeants et organes de gouvernance dans une approche positive de la « gestion des risques » s’extrayant d’une vision réductrice de « maîtrise des risques » est un enjeu important du conseil en stratégie.

Edmond Escabasse
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Consulter les autres articles parus dans la Lettre XMP-CONSULT n°3 (avril 2019)

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