Les mois d'après (manuel de navigation).

Dans cette période d’abondance d’informations, de diversité des problématiques et de complexité des décisions, il est difficile de tenir le cap – en témoigne la rédaction de cet article, rattrapée par la vague de questions nouvelles à adresser et de stratégies à étudier. Voici donc quelques points de repère – astres ou amers – et des indications sur les tendances en développement – la météo à surveiller – pour construire vos choix de pilotage.

L’incertitude – temporelle et spatiale – qui caractérise l’activité des prochains mois est un fait acquis et de mieux en mieux partagé, mais pour l’instant du seul point de vue société civile. Il faut se préparer à l’intégrer dans le fonctionnement interne des entreprises, avec des prismes propres à chaque secteur économique et la mise en évidence des interdépendances de filière.

La gestion de crise s’appuie sur 5 axes principaux : État des lieux, Organisation, Communication, Retour d’expérience et Accompagnement des personnes et des équipes. Aussi, si la trésorerie est le sang de l’entreprise et donc le problème vital actuel, il faut aussi penser collaborateurs – avec ses muscles – et stratégie – avec sa tête, et se préparer collectivement à la transformation.

Ainsi, 4 temps sont à considérer – suivant le secteur économique, le domaine métier, la zone géographique – (en dehors du très long terme qui relève de la politique d’État) :

• l’horizon opérationnel : un arrêt d’activité d’1 à 2 mois (jusqu’à mi-mai) (hors recrudescence). Ce serait un stop and go avant l’été, “un mois de mai en avril” avec un impact lissable sur l’année (hormis l’impact sur les finances publiques), un stress-test avec des impacts limités (rattrapage via pause estivale supprimée ou en capacité partielle focalisée sur la gamme essentielle), sauf pour les entreprises à la trésorerie fragile – souvent indépendants et TPE – qui n’ont pas su/pu s’adapter. C’est celui de la dimension locale, limité par ses contacts directs et ses ressources disponibles, où s’exerce la gestion de crise.
• l’horizon planifié – à 3 à 4 mois – scénario le plus probable actuellement (rythme de reprise, délais de tests,). Ce sera une période de fragilité (vis-à-vis d’événements climatiques, de concurrents) et de récupération (reconstitution ou écoulement des stocks amont/aval, montée en puissance sous contraintes) – mais risque de collision avec des événements climatiques (canicule, inondations, …). Déjà les “pure players” et les météo-dépendants/saisonniers (tourisme, événementiel festif) en sont les victimes. C’est ici la dimension de filière/secteur qui prime, focalisée sur la sortie de crise, avec une entraide amont-aval pour maintenir une activité minimum et coordonner le rythme de reprise.
• l’horizon budgétaire – de 4 à 12 mois – qui dépend de facteurs encore à l’étude (saisonnalité du virus, disponibilité des traitements) et des ressources allouables, pour permettre une reprise d’activité sous contraintes (cf. mesures barrière, Vigipirate) avec un retour aux grands cycles annuels (pause estivale, vacances scolaires, activités saisonnières). Ce futur nouvel équilibre est caractéristique de la dimension systémique.
• l’horizon stratégique – de 12 à 18 mois, pour adresser transformation et repositionnement, sur la dimension d’évolution et de raison d’être – c’est le temps long de de la politique, mais aussi des grandes entreprises et des entreprises à mission.

La culture [d’entreprise] est construite sur des comportements [de management] et des événements marquants [incidents, rachat/fusion, challenges]. En ce moment, chacun est impliqué au niveau professionnel mais aussi personnel – ce qui en fait un formidable apprentissage collectif. Jusqu’à présent, le dirigeant raisonnait d’un point de vue temps et donnait ses directives : maintenant c’est toute l’entreprise, qui doit adapter ses actions à ces temps et intégrer en plus la segmentation spatiale : au niveau local, national, continental, et les interdépendances… ce qui n’est pas sans rappeler notre prochain sujet collectif : les effets climatiques.

En capitalisant sur le retour d’expérience et les énergies mises à jour par les initiatives et engagements solidaires, on pourra accélérer des transformations significatives et explorer des opportunités (par exemple la digitalisation ou un pivot hors du marché historique).

Disruption et désintermédiation ont été très présentes. Cependant, si certains domaines ont bénéficié du feu des projecteurs médiatiques, il ne faut pas perdre de vue les dommages collatéraux.

• Les gagnants:
  • le télétravail, l’impression 3D, le prototypage, le secteur de la santé, les plates-formes numériques et le cloud, l’e-commerce de proximité, les flux dématérialisés, les services sur abonnement à capacité adaptable sur demande ;
  • les initiatives de résilience et le plan de continuité d’activité, la flexibilité des outils de production à travers le numérique ou l’autonomie des équipes ;
  • la raison d’être des entreprises et la place de chacun dans sa communauté professionnelle ou locale.
• Les perdants:
  • les données personnelles et la cybersécurité (le RGPD a été sacrifié sur l’autel de Zoom) ;
  • l’efficience opérationnelle (KPI bancals sur un périmètre et des objectifs évolutifs) ;
  • la propriété intellectuelle (avec les alternatives solidaires et agiles sur le matériel médical) ;
  • les “pure players” (mono-produit versus ceux qui combinent par exemple B2B et B2C) au premier rang desquels les activités culturelles, saisonnières et de tourisme.
• Quelques points de vigilance déjà recensés :
  • la nécessaire adaptation des modes de management et travail d’équipe (télétravail, espaces collaboratifs, présence de collaborateurs par roulement, frontière vie pro/perso) ;
  • la probable récurrence de ces situations de crise, au moins de façon localisée ;
  • la complexité des filières (l’absence de cartographie pénalise l’anticipation) et la stabilité de la chaîne logistique (utilisation détournée des stocks qui sont à reconstituer, tant sur consommables que produits finis, relocalisations des usines / diversifications) ;
  • l’importance de maintenir des savoir-faire autant que des capacités de production minimales ;
  • l’IA, qui tarde à apporter des preuves pertinentes tangibles (en raison de l’abondance de données incomplètes ou contradictoires), ce qui pourrait évoluer rapidement ;
  • un risque de repli national ciblé sur les secteurs critiques (santé, alimentation), qui met à mal la dynamique européenne et internationale ;
  • des engagements longs et des rattrapages nécessaires qui limiteront durablement les travaux d’infrastructure, les usages non essentiels (loisirs, innovation, culture, mécénat, …) mais aussi l’innovation (trottinettes, nouveaux services …).

Nous sommes donc collectivement entrés dans une ère de gestion du risque, de scénarios à évaluer, des compétences nouvelles à développer : c’est bien une dynamique d’évolution à maîtriser, sauf à faire les frais de la sélection naturelle. En bousculant l’ordre établi, cette période est propice à identifier les compétences et modes d’action, maîtrise du risque, capacités d’innovation, pragmatisme, communication ; et à les fédérer autour de la mission de l’entreprise – tant en interne que vis à vis de son marché.

Un regard extérieur et des expertises concrètes adaptées à votre contexte sont donc plus que jamais pertinents pour l’évaluation, le montage et la mise en œuvre de vos projets à venir, à conduire en parallèle d’un retour à la « normale » de la vie d’entreprise. C’est le rôle des consultants d’XMP-Consult d’être à vos côtés, à travers leur proximité, leur séniorité et leur diversité.

Restez maître de votre destin – mais n’avancez pas seuls.

Dominique SAVARY  //  dominique.savary@dosactis.fr  //  https ://www.linkedin.com/in/dominique-savary/

Télécharger la Lettre de XMP-Consult n°7 (avril 2020) en .PDF

Pour aller plus loin : Les Echos, LinkedIn (“Baromètre d’activité des ETI”, ”Bulletin de guerre Covid”),
conférence CoVid-19 de Laurent Bibard, initiatives des Alumni des Grandes Ecoles.

Cet article reprend les convictions personnelles de son auteur et ne présente pas une position de l'association XMP-Consult sur la problématique abordée.