Le Covid-19, un défi pour le management et la culture !

Le coronavirus est inédit et son impact imprévisible. Il nous plonge dans l’incertitude et nous rend perplexe.

Au-delà des risques économiques et sociaux, ce sont les opportunités qui ont inspiré cet article. Nous les aborderons en 3 phases : l’urgence, le rebond, le renouveau.

Phase 1 : L’urgence

La semaine dernière la consigne était : « tous les soirs partez avec votre PC, car on ne sait pas si le lendemain on ne sera pas empêchés de revenir au bureau. On ne se déplace plus. Pour les grands voyageurs que nous sommes c'est aussi une opportunité, ça permet de réfléchir et même d'alléger l'agenda », explique Denis Pétonnet[i].

Désormais les mesures de gestion de la crise, d’hygiène et d’évitement (restriction de regroupements et de voyages) ont été prises presque partout. La déclaration de confinement total est également imminente.

Un POC accéléré de la société sans contact

Le Covid-19 révèle le monde comme un grand réseau physique et virtuel et présente le télétravail et le télé-apprentissage comme les messies inespérés.

Cela peut, bien entendu, accélérer la transformation numérique « ça montre les usages auxquels on peut répondre grâce au digital : on a dû annuler 2 conférences managériales de 1000 personnes et on va faire des Live Events (conférence en ligne à grande échelle avec des zones d’interaction) », nous dit Nathalie Brousset[ii].

Quels apprentissages du mode en télétravail ?

• La gouvernance et le leadership : centralisation, pouvoirs parallèles, décentralisation…

Ce mode en télétravail tiendra sur les zones de robustesse du système et pourra révéler ce qui n’est plus adapté (ex. degré insuffisant d’agilité de la décision, lignes de communication brouillées, modes d’organisation dysfonctionnels).

La cohésion et la motivation à l’issue de cette phase seront marquées par la perception par le corps social de la façon dont est gérée la crise et de l’attention portée à eux, notamment : par le maintien du lien avec et entre tous ; par le rôle d’animation, d’entrainement, de soutien et de coordination assurés par le management ; par le renforcement des lignes de communication pour répondre efficacement à l’environnement.

• L’ancrage de la culture : liens, solidarité, autonomisation, interaction privé-pro… 

La culture étant caractéristique de « comment les choses se font ici », porte les singularités de l’entreprise. Natixis, en préalable à sa transformation numérique, a travaillé sur ses singularités culturelles (ingénieux, pugnaces…), lesquelles sont des points d’appui pour la réussite de sa transformation.

De même, les entreprises qui auront fait ce travail pourront s’appuyer explicitement sur leurs singularités culturelles.

• Le fonctionnement et le rôle de règles implicites et de groupes informels 

Le fonctionnement tiendra sur des règles explicites, mais aussi sur des règles implicites. Permettra-t-il de les révéler ? Gardera-t-il les forces des groupes informels ? Fera-t-il émerger de nouvelles modalités relationnelles ? La pause-café, les apéros, la cantine… des irremplaçables ?
« On n’est pas une entreprise virtuelle. Les gens ont besoin d’être ensemble », confie Pierre Michel[iii]

L’entreprise peut ainsi faire une preuve de son concept de télétravail (POC) :

• degré d’autonomie réel et requis,
• modalités de prise de décision, notamment en incertitude,
• modes de management, de coordination et de pilotage,
• rôle de l’informel dans la réussite de l’activité et singularités culturelles à l’œuvre,
• interaction des deux espaces privé/pro dans l’équilibre vie privé/pro …

Pour réussir, il faudra observer le POC de façon structurée, sans quoi il perdra son utilité, car la mémoire sera perdue et cédera à toute sorte de biais.

Phase 2 : Le Rebond

Des opportunités émergeront.

Un moment unique pour innover

L’entreprise peut saisir ce moment pour innover, car innover ensemble énergise et renforce le lien : comme Airbnb qui utilise des capacités de logement résiduelles et disponibles, profitons de ces capacités intellectuelles disponibles à la fois contextualisées et décontextualisées pour innover. Une approche possible est le Krowd C-K développé par notre partenaire Stim et utilisé par exemple par la Société Générale dans un projet qui a mobilisé 14.000 collaborateurs[iv].

« On n’arrêtera jamais d’adapter nos couvertures », commente Pierre Michel.

Un moment unique pour recréer le local

De nouvelles relations entre parties prenantes, de nouveaux liens sociaux, de nouvelles communautés… pourront voir le jour : « Dans ces périodes de crise, la solidarité s’exerce. Elle peut nous aider à trouver des solutions pour accélérer la notion d’économie circulaire implantée dans les territoires, repenser aussi la valorisation des ressources et les chaines de valeur. On pourra réinventer l’intégration des sites dans leur environnement qui s’appuie sur un réseau de solidarité et d’impact », explique Pascal Chalvon[v].

On pourra voir apparaitre de nouveaux liens de proximité et opportunités dans l’accélération actuelle des marchés de proximité.

« Le modèle de proximité des magasins indépendants se développe beaucoup. Il faut laisser au magasin un espace d’expression suffisant pour qu’il opère proche du client. Il connait ses clients, le tissu local, les fournisseurs locaux…l’importance du local est au cœur des préoccupations du consommateur », commente un dirigeant de la Grande Distribution.

 « On est très sollicités pour intégrer des centres de services de la seconde vie et de la réparation des produits électroniques. C’est un marché en pleine croissance. On a 222 magasins et 2 sites industriels de réparation », nous dit Charles Boquillon[vi]

Phase 3 : Le Renouveau

Après des phénomènes rares et très impactants, émergent des moments favorables de renouveau, grâce notamment à la probabilité élevée de répétition qui leur est attribuée (loi des petits nombres).

Au réveil de la fin du Covid-19, les dirigeants ayant mis sous observation le POC télétravail connaitront la nature du lien social en contexte de déspatialisation et d’interaction pro-privé.

Au réveil de la fin du Covid-19, l’entreprise aura peut-être acquis un plus grand appétit pour la décision dans l’incertitude (cf. mon précédent article sur la persistance du prédictif).

Réécrire le récit global de l’entreprise

Au réveil de la fin du Covid-19, l’entreprise pourra réinventer son récit global.

En effet, alors que le regard porté sur l’entreprise est de plus en plus imbriqué (ex. clients et employés regardent aussi son empreinte sociale, sociétale et environnementale), jusqu’à présent, les nouvelles exigences (environnement, raison d’être, mixité, intergénérationnel, diversité, raison d’être, gagnant-gagnant avec les parties prenantes, ancrages territoriaux…) sont traitées comme des patches ajoutés à l’existant.

En conclusion

Ce nouveau récit global sera porteur d’identité, d’image, d’imaginaire, d’engagements et d’actions.

Pour l’entreprise, émergera de ce nouveau récit global, sa marque commerciale, sociale, culturelle, environnementale et écosystémique, laquelle se substituera à sa marque commerciale et à sa marque employeur.

Ana Semedo

[i] Denis Pétonnet, Deputy SVP Orange Labs Services, Orange

[ii] Nathalie Brousset, Directrice de la Transformation Interne chez Le Groupe La Poste

[iii] Pierre Michel, Directeur général réassurance et international chez Covéa

[iv] https://www.usine-digitale.fr/article/la-societe-generale-prete-a-chambouler-toute-son-organisation-pour-se-transformer.N597098

[v] Pascal Chalvon Demersay, Chief Sustainability Officer at Solvay

[vi] Charles Boquillon, Directeur Général et Membre du Directoire chez POINT SERVICE MOBILES