ETI & Complexité N°3 - Recherche de solutions : Le diagnostic

Dès lors qu’apparaissent les signes caractéristiques de la présence d’une complexité enracinée dans le fonctionnement d’une entreprise, il est nécessaire de conduire un diagnostic de la complexité. Ce dernier doit être suffisamment précis et rigoureux pour localiser là où elle se niche et ce qu’il convient de faire pour la déloger.

C’est un exercice qui peut paraître simple intuitivement, mais il est loin d’être trivial. En effet, la complexité est un phénomène assez singulier qui est souvent insaisissable. Il n’est pas une conséquence directe de causes qu’on pourrait traiter une à une et de manière séparée. Au contraire, il émane de l’interaction et de l’interdépendance de différents facteurs mis en œuvre dans le modèle opérationnel de l’entreprise. De plus, dans les entreprises de taille intermédiaire, le modèle opérationnel à l’œuvre est rarement documenté voire même explicité. La nécessité d’en former une vision claire qui soit tout à la fois fouillée et holistique est indispensable pour bien appréhender la situation en vue de fixer la meilleure façon de procéder au traitement du mal.

Ce qui nous semble aussi déterminant dans la conduite d’un tel diagnostic est de parvenir à évaluer au moins approximativement l’impact de la complexité en matière de NVA (coûts sans valeur ajoutée) et de pertes de performance financière qu’elle engendre. Ceci permet de jauger le potentiel d’amélioration et de se fixer une première marche concrète à franchir pour accomplir un progrès significatif. En règle générale, ce potentiel est important et se situe suivant les cas entre 15 et 40% d’EBITDA !

Pour que le diagnostic suscite une adhésion au sein du CODIR propre à déclencher rapidement le lancement d’un projet de « décomplexification », il doit être incontestable et donc solidement étayé par les faits et leur traduction à travers l’analyse du chiffre. Pour cela, il est essentiel de recourir à un traitement analytique des données disponibles pour évaluer la situation avec suffisamment d'objectivité et de rigueur méthodologique.

Il convient toutefois de ne pas perdre de vue le caractère systémique de la complexité pour éviter de se noyer dans des analyses trop fines et inutilement chronophages. Par ailleurs, des méthodes spécifiques sont nécessaires pour parvenir à mettre en évidence les liens entre les revenus et les coûts réels induits par la complexité dans le fonctionnement de l’entreprise.

En tout état de cause, les leviers de progrès qu’on identifiera au terme de l’analyse sont souvent en rapport avec une réduction de la variété de l’offre et la reconfiguration résultante des process de bout en bout relatifs à la production et la fourniture de cette offre aux clients.

S'agissant du travail à réaliser, trois niveaux sont possibles selon le degré de détail souhaité :

1. Un diagnostic « limité » qui permet de déterminer si la complexité inhérente au modèle opérationnel est suffisamment toxique pour justifier un plan de bataille d’envergure pour la juguler ou si de simples mesures palliatives seraient suffisantes.
2. Un diagnostic dit « simplifié » qui permet d’identifier et de quantifier les impacts de la complexité sur la performance opérationnelle et financière, de révéler ses principaux ressorts, de recalculer le niveau de rentabilité réel des produits et des activités en intégrant l’effet de la complexité, et de spécifier les leviers d’action à privilégier.
3. Enfin, un diagnostic « intégral » qui permet en outre de définir comment il convient de procéder pour traiter la complexité, et de proposer un plan d’action sur mesure adapté à la situation de l’entreprise et aux ressources et compétences dont elle dispose.

Pour réussir, ce processus doit absolument faire contribuer les responsables opérationnels clés dans la recherche de solutions, faire participer activement le CODIR, et bénéficier d'un parrainage appuyé du dirigeant.

SAMER ROUMIEH