Distinctions entre la « Stratégie d'entreprise » et la « Stratégie Opérationnelle »

Depuis quelques temps, nous pouvons régulièrement lire des messages professionnels commentant, de façon imagée et drôle, les écarts fréquents entre les attentes des clients et les livrables des projets par les prestataires.

Par exemple :

Stratégie d’entreprise / Opérationnalisation de la stratégie / Stratégie opérationnelle

De la même manière, lorsqu’il s’agit de Stratégie, très souvent tous ne parlent pas de la même chose. En faisant de grandes généralités (abusives, cela va de soi), voici les principales différences de (in)compréhension derrière le mot « Stratégie » :

Lorsque les dirigeants d’entreprise (ou équivalent) disent « nous avons besoin d’une stratégie », très généralement ce qu’ils demandent est en fait un plan d’exécution d’actions opérationnelles « micro » et court terme :

-         Ils attendent comme livrables généralement un plan d’actions court terme, des « quick wins » (actions avec résultats tangibles très rapidement), des jalons de suivi intermédiaires pendant 3-5 ans, et des KPI opérationnels et précis à suivre à fréquence régulière.

-         Par exemple, il s’agira de recruter X commerciaux sur la région Nord pendant 3 ans ; de déployer un outil CRM avant 2 ans ; ou de revoir les contrats des frais généraux pour générer 20% d’économies d’ici 1 an.

-         Leur référentiel se trouve donc dans la « Stratégie Opérationnelle ».

Lorsque les cabinets de conseil disent aux dirigeants « vous avez besoin de conseil en stratégie », très généralement ce sur quoi ils proposent de travailler est lié à la conception de chantiers opérationnels « macro » et moyen terme ; et généralement de les accompagner également sur la mise en œuvre des actions opérationnelles « micro » découlant de ce programme de chantiers moyen terme :

-         Ils proposent comme livrables généralement une liste de chantiers (ou autres « streams » dans le jargon), des équipes de pilotage de ces chantiers (la fameuse vente de mission PMO – Program Management Officer), et l’aide à l’implémentation des actions opérationnelles, en particulier si des outils informatiques sont requis (les fameuses missions de « Transformation »).

-         Par exemple, pour les « chantiers macro », il s’agira de revoir l’organisation de l’entreprise pour permettre de faire émerger une « culture de l’innovation », créer une gouvernance spécifique à la « Transformation », etc.. ; mais également, pour les « actions micro », d’implémenter un nouveau Système d’Informations avant 2 ans, recruter le Responsable Innovation d’ici 1 an, proposer un système de rémunération et de primes alignés sur l’objectif de croissance à 3-5 ans, etc…

-         Leur référentiel se trouve donc dans le lien entre la phase « d’Opérationnalisation de la Stratégie » (les chantiers « macros ») et la « Stratégie Opérationnelle » (le plan d’actions « micro »)

Plus rarement, lorsque des consultants (majoritairement des indépendants) disent aux dirigeants « vous avez besoin de travailler votre stratégie », très généralement ce sur quoi ils proposent de travailler est lié aux macro-concepts tournant autour de la question du positionnement stratégique de l’entreprise dans son marché :

-         Ils proposent comme livrables généralement des éléments de réflexion sur l’identité de l’entreprise, sur les principales forces influant sur les contours du marché, sur les éléments de différenciation de l’entreprise, et bien entendu sur les différentes options d’évolution du positionnement stratégique. Généralement, les livrables comporteront aussi des éléments de « macro-roadmap » de l’ambition stratégique, et autres éléments semblables pour alimenter la phase d’Opérationnalisation de la stratégie. Ici, il y a bien entendu plusieurs « écoles » concernant la conception de la Stratégie d’entreprise* ; l’une des différences principales est l’importance que l’on accorde à l’influence du marché externe (et de façon subséquente, de l’intérêt, ou pas, des « études & analyses de marché »).

-         Par exemple, il s’agira de réfléchir aux options de diversification de marché, de comprendre les points clés de la différenciation concurrentielle pour permettre le développement de l’entreprise, de comprendre les fondamentaux de l’identité de l’entreprise pour réussir la politique de recrutement et d’intégration, etc…

-         Leur référentiel se trouve donc dans la « Stratégie d’entreprise », en tant que matérialisation moyen terme de la « Mission de l’entreprise » et de la « Vision stratégique long terme ».

Respecter la séquence des 3 phases

Il semble logique de dire que pour réussir son Projet Stratégique de façon complète, l’entreprise et ses dirigeants devraient respecter la séquence suivante :

1.      Phase 1 : définir la Stratégie d’entreprise, en tant que lien entre le positionnement stratégique actuel et l’ambition stratégique projetée

2.      Phase 2 : en déduire une Opérationnalisation de la stratégie : priorisation de chantiers opérationnels « macro »

3.      Phase 3 : concevoir une Stratégie opérationnelle pour ces différents chantiers « macro », et implémenter de façon coordonnée les actions opérationnelles « micro » correspondantes.

Mais se concentrer sur les phases 2 & 3 sans avoir travaillé la phase 1 semble périlleux. Grâce à un projet (Phase 1) que j’ai mené récemment pour une PME française, nous pouvons illustrer ce propos grâce au sujet, désormais très répandu, du « choix de CRM ».

En effet, concernant cet exemple de choix d’outil CRM, on peut considérer que cet outil peut avoir 3 apports bien distincts :

-         Améliorer l’Efficience des Collaborateurs : la digitalisation des processus liés aux équipes traitant les informations clients peut permettre de gagner en efficience. Cela se traduira notamment par une amélioration des coûts opérationnels liés à ces équipes et thématiques.

-         Améliorer la Performance Commerciale : la digitalisation d’une partie des actions de vente peut permettre d’augmenter l’efficacité des actions des équipes de vente sur certains périmètres (type de marchés, type d’offres, type de clients…). Cela se traduira par une augmentation des revenus sur la partie du marché clients visée.

-         Améliorer la Relation Clients : la digitalisation des processus liés à la connaissance clients et à l’ensemble des équipes interagissant avec les clients peut permettre de gagner en qualité. Cela se traduira par une amélioration de la satisfaction clients.

Choisir un outil CRM sans se demander lequel de ces objectifs est prioritaire, c’est choisir un outil en se concentrant sur la Stratégie opérationnelle (« implémenter un outil CRM ») sans lien avec un travail sur la « Stratégie d’entreprise » (« quelle est mon ambition stratégique, et quelle différenciation clé par rapport au marché ? »).

Cette démarche tronquée accroît considérablement le risque d’insatisfaction, voire pire. En effet, cette démarche risque de nous amener à nous concentrer sur de mauvais critères de choix ; par exemple la notoriété de la marque, le prix, les facilités d’implémentation, etc… : beaucoup de critères qui intéressent en réalité le fournisseur et le prestataire, mais sans assurance d’alignement avec notre objectif prioritaire.

Allons plus loin : même les grandes entreprises à succès ne doivent pas négliger la phase de « Stratégie d’entreprise » et faire l’erreur de se précipiter sur la « Stratégie opérationnelle »

Ainsi, parmi les principaux acteurs proposant des outils CRM, les différences de positionnement et de stratégie de ces entreprises influent vraisemblablement sur les outils eux-mêmes**.

Par exemple, Salesforce, en tant qu’entreprise, semble avoir un positionnement principalement lié au sujet de la Relation Client. Ainsi, la Mission de Salesforce est « to empower companies to connect with their customers in a whole new way ». Et les acquisitions récentes (ex : l’entreprise Tableau, pour renforcer son offre via des fonctionnalités autour des données économiques du portefeuille clients) ou les développements produits (ex : Customer 360) semblent être en ligne avec cette Mission.

A contrario, Microsoft, en tant qu’entreprise, semble avoir un positionnement principalement lié au sujet d’Efficience des collaborateurs. Ainsi, la Mission de Microsoft est « to empower every person and every organization on the planet to achieve more ». Et les produits Office et Teams permettent la performance de l’ensemble des équipes au travail, au-delà des fonctions Sales & Marketing, et au-delà des sujets clients et marchés externes.

L’information récente de la possible acquisition de « la messagerie professionnelle collaborative Slack » par Salesforce, pour « lutter contre l’outil Teams » de Microsoft, comme indiqué par le journal Les Echos par exemple***, pose donc question. D’après l’analyse ci-dessus, il semblerait que le positionnement stratégique de Slack n’est donc pas aligné avec celui de Salesforce.

S’agirait-il donc pour Salesforce de changer significativement de positionnement stratégique et de se rapprocher de celui de Microsoft, alors que celui de Salesforce semble avoir été couronné de succès jusqu’ici ? Peu probable. Plus difficile à concevoir et à accepter s’agissant d’un groupe qui a jusqu’ici tellement innové et tellement bien réussi… il n’est néanmoins pas impossible que le groupe ait simplement négligé la Phase 1 d’analyse stratégique !

Si l’opération est finalisée, l’intégration de Slack portera ses fruits sur le moyen terme, 3 ans après le rachat par exemple. Il sera alors temps de constater la réussite ou l’échec du rachat. Si l’opération ne rencontre pas le succès attendu, les commentaires tourneront alors vraisemblablement autour des erreurs d’exécution du plan d’intégration de Slack dans Salesforce : « la différence de culture a été sous-estimée », « la guerre des égos a détruit la valeur », « les synergies clients avaient été surestimées » … Pourtant, c’est le choix stratégique initial du rachat qui doit avant tout être questionné, avant de remettre en cause sa mise en œuvre.

En résumé, rappelez-vous que pour construire un immeuble, ou pour tout autre type de travaux, il faut : 1- un Bureau d’étude ; 2- un Maître d’ouvrage ; et 3- un Maître d’œuvre. Et que les 3 acteurs et les 3 phases sont indispensables, et doivent intervenir dans cet ordre. Et si nous pouvons rencontrer fréquemment des acteurs qui se spécialisent sur les Phases 2 et 3, il est rare de rencontrer des intervenants experts sur l’ensemble des phases 1, 2 et 3.

A moins que vous n’ayez réussi à construire un immeuble entier avec uniquement des entreprises de terrassement, et sans que les architectes n’aient établi préalablement les plans ?...

Et vous, pensez-vous que votre entreprise respecte cette séquence des 3 phases ?

Ou pensez-vous que, comme beaucoup d’autres, elle s’est précipitée vers la dernière phase (Stratégie opérationnelle), pour « avoir des résultats concrets » rapidement ?

 *Cf article pour un essai de caractérisation de la Stratégie d’entreprise :

https://www.linkedin.com/pulse/au-fond-cest-quoi-la-strat%25C3%25A9gie-j%25C3%25A9r%25C3%25A9my-doukhan/?trackingId=H0FJVFMrUkorDrWKniQtIw%3D%3D

** Je précise ici que je n’ai absolument pas pris le temps d’étudier en profondeur ce sujet de CRM, ni ces principaux acteurs Salesforce et MS Dynamics ou même Slack, ni n’ai accès à des informations spécifiques sur ces acteurs ni ces produits, ni ne fais aucune recommandation que ce soit… : dans tout cet article, il s’agit uniquement de tenter d’illustrer (et ce y compris par un exemple « très concret » et avec de acteurs très connus) ce concept de différence entre « Stratégie d’entreprise » / « Opérationnalisation de la stratégie » / « Stratégie opérationnelle ». Cet article ne constitue en aucun cas une quelconque recommandation, de quelque nature que ce soit.

***Article du journal Les Echos publié le 25/11/2020, sur le possible rachat de Slack par Salesforce :

https://www.lesechos.fr/tech-medias/hightech/salesforce-en-discussion-pour-racheter-slack-1268348

Logiciels: Salesforce en discussion pour racheter Slack

Le géant des logiciels de relation client Salesforce envisage de racheter la messagerie professionnelle collaborative Slack, selon le « Wall Street Journal ». L'opération, supérieure à 17 milliards de dollars, serait la plus grosse acquisition du groupe de Marc Benioff. Elle permettrait à Slack de mieux faire face à la concurrence de Microsoft, dont le logiciel rival Teams continue de grossir.

Jérémy Doukhan