Les conflits qui touchent les organisations ont ceci de particulier que les opposants vont le plus souvent devoir se retrouver pour travailler ensemble. La domination complète de l’adversaire ou la rupture définitive de la relation avec lui sont des solutions rarement applicables.
 
Quand le dirigeant est sur le point de faire valoir sa décision et l'intérêt pour chacun des compromis avancés, le consultant doit l’aider à prendre conscience de deux menaces.
  1. Celle que l’opposition offensive se transforme en retrait. Il est bien plus difficile de lutter contre un acteur absent ou en retrait que contre un opposant bien présent.
  2. Le risque qu’un conflit mal terminé ne contienne les germes du futur conflit, en laissant des décalages d’enjeux ou de représentations en veille.
Le consultant devra donc mettre en garde le dirigeant contre toute tentation de triomphalisme ou d’humiliation de l’adversaire malheureux.
 
Il ne sera pas non plus nécessaire de rêver à devenir “amis” soudainement, mais de revenir à la table des négociations sur la bases des intérêts réciproques. Si le conflit s’arrête, c’est que les deux parties estiment que les coûts de sa poursuite sont supérieurs aux gains potentiels.
 
Les coalitions objectives éclatent lorsque la fin du conflit approche, fragilisant ainsi la partie perdante. C’est donc avec chacune des parties d’intérêt opposé ou contradictoire que le dirigeant aura intérêt à négocier, en apaisant au mieux les traumatismes vécus pendant le conflit.
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