Nous sommes nombreux à avoir été nourris de management participatif, de négociation raisonnée, de coopération et de recherche de consensus.
Dans un projet de transformation, l’idéal bien-sûr pour un dirigeant est de prendre une direction vers laquelle tous convergent en pleine conscience et de bon coeur.
L’idéal, certes, mais rarement la réalité.


En effet, de par leurs différences de vision du monde, leurs prédispositions cognitives et comportementales,  et de  par leurs stratégies individuelles, il est bien rare que toutes les parties prenantes d’une transformation convergent vers un même objectif.
Le dirigeant, après avoir entendu toutes les options et arguments qu’on lui présente, doit alors exercer l’autorité légitime que lui donne sa fonction pour  décider  quelle  direction prendre, celle qu’il estime la meilleure pour son entreprise, non pas par arrogance ou pour avoir raison, ou encore pour le plaisir narcissique d’imposer son point de vue et de forcer les autres à le suivre, mais par la nécessité d’arbitrer et de fixer un cap qui entrainera dans son sillage toutes les énergies.
Mais exercer  l’autorité, c’est aussi oser le conflit et le conflit a toujours un coût.
Il est bien naturel alors que le dirigeant en ressorte avec un sentiment d’incertitude.


Afin d’intervenir efficacement aux cotés du dirigeant, le consultant doit questionner sa propre relation à l’autorité, surtout s’il est indépendant par statut et par caractère : en a-t-il une représentation fantasmée? est-il de nature rebelle ?..Sans relation apaisée à l’autorité, il risquerait fort de sous-traiter ses propres problèmes à son client.
Avec une relation apaisée à l’autorité, le consultant  sera à même d’aider le dirigeant à mieux évaluer et gérer les opportunités et les risques qu’engage la décision qu’il aura prise seul en donnant l’empathie nécessaire aux parties prenantes de la transformation pour les  rassembler sous son autorité vers la direction prise.

 

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