Editos newsletters

Un changement doit répondre à un besoin collectif. Entrainer le collectif dans ce changement en est une condition sine qua non de réussite.

Pour cela, le dirigeant doit à la fois tirer et pousser le collectif. Tirer dans le sens qu'il juge bon parce qu'il correspond au besoin partagé tel qu’il l’a estimé après avoir écouté les parties-prenantes. Pousser parce que l’insatisfaction actuelle crée des énergies chez des personnes qui sont prêtes à se lever pour les combler.

Le promoteur du changement doit identifier ces énergies, les comprendre et les inviter à entrer ensemble dans le train de la transformation. Train dont la destination et la trajectoire peuvent toutefois bouger en fonction des incertitudes levées en cours de route.

La stratégie choisie doit prendre en compte les valeurs pressenties dans le collectif et auxquelles le dirigeant adhère lui-même. Le projet fédérateur doit notamment être un projet « pour », pas un projet « contre » tel individu ou tel groupe. Ceci ne l'empêche toutefois  pas de choisir, de trier de sélectionner en évitant autant que possible de faire du mal.

Le dirigeant incarne le collectif, mais c’est le projet qui crée le mouvement, pas sa personne. Et même s’il l’a lui-même initié, il en devient une ressource au service de ceux qui y contribuent.

Le conseiller du dirigeant doit l'aider à s’élever à la hauteur de cette incarnation, à le ramener sans cesse au rôle qu'il doit jouer, et à lui rappeler qu'il n'est lui-même qu'un acteur jouant ce rôle.

Nous sommes nombreux à avoir été nourris de management participatif, de négociation raisonnée, de coopération et de recherche de consensus.
Dans un projet de transformation, l’idéal bien-sûr pour un dirigeant est de prendre une direction vers laquelle tous convergent en pleine conscience et de bon coeur.
L’idéal, certes, mais rarement la réalité.


En effet, de par leurs différences de vision du monde, leurs prédispositions cognitives et comportementales,  et de  par leurs stratégies individuelles, il est bien rare que toutes les parties prenantes d’une transformation convergent vers un même objectif.
Le dirigeant, après avoir entendu toutes les options et arguments qu’on lui présente, doit alors exercer l’autorité légitime que lui donne sa fonction pour  décider  quelle  direction prendre, celle qu’il estime la meilleure pour son entreprise, non pas par arrogance ou pour avoir raison, ou encore pour le plaisir narcissique d’imposer son point de vue et de forcer les autres à le suivre, mais par la nécessité d’arbitrer et de fixer un cap qui entrainera dans son sillage toutes les énergies.
Mais exercer  l’autorité, c’est aussi oser le conflit et le conflit a toujours un coût.
Il est bien naturel alors que le dirigeant en ressorte avec un sentiment d’incertitude.


Afin d’intervenir efficacement aux cotés du dirigeant, le consultant doit questionner sa propre relation à l’autorité, surtout s’il est indépendant par statut et par caractère : en a-t-il une représentation fantasmée? est-il de nature rebelle ?..Sans relation apaisée à l’autorité, il risquerait fort de sous-traiter ses propres problèmes à son client.
Avec une relation apaisée à l’autorité, le consultant  sera à même d’aider le dirigeant à mieux évaluer et gérer les opportunités et les risques qu’engage la décision qu’il aura prise seul en donnant l’empathie nécessaire aux parties prenantes de la transformation pour les  rassembler sous son autorité vers la direction prise.

 

Pourquoi se transformer, notamment lorsque (apparemment) rien d’urgent ne pousse le dirigeant à le faire ? Pourquoi sortir soi-même de sa zone de confort et amener ses collaborateurs à en faire de même ? Transformer quoi ? Pour quoi ? Comment ?

Un changement d'année ne suffit pas au dirigeant  à déclencher une décision de transformation de son entreprise, comme une résolution de début d’année, dont d’ailleurs environ 10%, seulement,  aboutirait.

Et même s’il parvenait à se changer lui-même, sa transformation personnelle ne changera pas rapidement les personnes qui l'entourent et encore moins celles avec lesquelles il n'est pas en contact direct.

Pourtant le passage d'année lui donne une occasion symbolique de réfléchir au monde dans lequel il évolue et à la trajectoire dans laquelle se situe son entreprise.

Car il est aussi la marque commune d’un temps qui ne s’écoule pourtant plus à la même vitesse, selon les secteurs et les parties du monde.

Bien sûr le symbole devra être suivi de réponses aux questions classiques de l'analyse stratégique : les résultats de 2017 sont-ils satisfaisants ? leur tendances pour 2018 sont-elles prometteuses ou incertaines ? quels risques et opportunités son environnement peut-il apporter en 2018 ? quelles inflexions ou ruptures opérer ? qu'est ce qui peut aider ou entraver cette transformation?

Le changement génère des risques, mais ne pas changer peut en comporter encore plus dans un environnement qui se déforme sans cesse et de plus en plus vite...

Le monde actuel ne manque pas d’opportunités et de menaces, notamment du fait de la transformation numérique. Ceux qui pensent encore que le Big Data, l’Intelligence Artificielle et autres Internet des Objets... ne sont que des Buzzwords, gagneraient à se renseigner sur ce qui se fait chez leurs concurrents, leur filière, ..et dans d’autres pays.

Les pratiques de management des personnes sont également à regarder avec attention : embaucher des Millennials en faisant tout pour qu’ils finissent par ressembler à leurs ainés revient à se priver d’une ouverture et d’une forme de pensée qui manquera cruellement aux organisations en place, d’autant que beaucoup d’entre eux...s’en iront rapidement !

Dans tous les cas, le chemin sera semé d'embûches et le dirigeant se retrouvera seul dans l'adversité, sauf à avoir relancé une dynamique interne fédératrice et porteuse de sens. Sa détermination, sa capacité à convaincre et à partager sa vision seront ses principaux appuis.

Une année s’achève et une autre commence, nostalgie du temps qui passe mais aussi aspiration vers un avenir encore meilleur. Tel le phénix renaissant de ses cendres, le dirigeant dispose dans ce passage d’une occasion de prendre du recul et de remettre en lumière les grands axes de sa vision de son entreprise.

Ses conseils membres d’XMP-Consult sont là pour le challenger et pour l’aider à formuler l’essentiel. 

Certains freins à la transformation de l’entreprise peuvent être de véritables boulets pour le dirigeant.

L’expression familière “boulets” n’est pas une injure, elle représente l’ensemble des facteurs de renoncement au changement. Il est en effet idéal pour le dirigeant de demander aux hommes et femmes de changer (ou plus justement de permettre aux hommes et femmes de se changer) plutôt que de changer d’équipe. Malheureusement parfois le changement de personnes peut constituer la seule issue possible pour permettre la transformation de l’entreprise. Certains dirigeants que nous accompagnons ont pu faire eux-mêmes les frais d’avoir repoussé cette option trop longtemps.

Les boulets ne sont pas non plus les stratégies objectives face au changement. Il est bien naturel que chaque partie prenante du changement proposé en prévoit pour elle-même les conséquences et qu’elle cherche à orienter à son avantage le changement proposé, voire à le bloquer, si elle estime que cela sert mieux ses intérêts particuliers.
Le rôle du dirigeant consiste alors à entendre toutes les parties, à décider des arbitrages nécessaires qui lui permettront de faire le choix d’UNE stratégie de transformation de l’entreprise et d’en assumer les conséquences, notamment auprès de chacune des parties prenantes. 

Ceux des consultants d’XMP-Consult qui sont rompus à l’analyse des stratégies d’acteurs et à la conduite des transformations, pourront, dans ces circonstances, lui être d’une aide très appréciable.

Les boulets dont il est question ici sont les processus souvent accompagnés d’émotions fortes qui mènent à la conclusion que le statu quo est la seule solution possible. Ils peuvent exister dans la personne même du dirigeant.

En empêchant les transformations, les boulets peuvent rassurer puisqu’ils limitent en apparence l’incertitude...à condition toutefois que l’environnement reste stable. Si l’environnement devient hostile, les boulets feront de l’entreprise une proie facile pour le premier prédateur venu. Dans des sables mouvant, ils seront une solution certaine pour disparaître.

Les boulets reposent sur des mythes véhiculés par des formules - à l’emporte pièce - du type “cela fait 20 ans que cela fonctionne”, “la dernière tentative de changement a été une catastrophe” “nos résultats sont bons, pourquoi changer?”,”nous n’avons pas le temps nécessaire à consacrer au changement, nous le ferons plus tard “,..,..

Nul doute que le dirigeant aura droit aux sarcasmes du camp du conservatisme au premier écueil que rencontrera l’entreprise en transformation .

Dans un contexte d’intérêts particuliers contradictoires, d’émotions fortes et d’irrationalité, le consultant permettra au dirigeant de faire une analyse sans complaisance des véritables bénéfices et risques de la transformation, y compris celui d’une panique générale dans laquelle son “parler vrai” , son indépendance et  son recul de consultant externe lui permettront de soutenir le dirigeant dans son rôle et de ne pas se laisser, lui-même, embarquer dans la tourmente.

La question n'est pas nouvelle dans l'entreprise. Les dirigeants cherchant à diviser pour régner ou à manager par le stress sont passés de mode  fort heureusement. Les consultants sont aujourd’hui  appelés pour favoriser le développement de la coopération au sein de l'entreprise, pour le plus grand bien-être de ses salariés mais aussi parce que des gisements de performance sont à la clé.

Mais au-delà des stratégies, styles de management, systèmes d'évaluation pouvant entraîner une compétition malheureuse entre personnes, maladresses et autres personnalités difficiles voire perverses qui favorisent la confrontation hostile, quels  facteurs contribuent à l'installation de relations de coopération  ?

Les facteurs de coopération peuvent  être rationnels - enjeux convergents, rapports de forces équilibrés -  ou systémiques -langage partagé, prédispositions cognitives, valeurs partagées, capacité collective à rendre le groupe résilient aux oppositions et aux conflits, ..c’est-à-dire une culture de la coopération.

La coopération et le codéveloppement se cultivent, même dans un milieu où la bienveillance existe déjà. Les consultants d'XMP-Consult, qui partagent et développent de nouvelles approches du conseil, les expérimentent également sur eux-mêmes. C'est dans ce cadre que Dominique Fauconnier, Ana Semado et Christophe Debelmas ont interrogé pendant plusieurs mois la totalité de nos adhérents sur les modalités d'une coopération encore plus grande  entre eux.

Le 21 décembre prochain, ils leurs restitueront les résultats de cette enquête, et produiront avec eux la feuille de route qui améliorera encore plus la coopération, l’échange et le codéveloppement au sein d’XMP-Consult.

Il existe 3 bonnes raisons de participer à cette rencontre:  vivre une nouvelle expérience apprenante, recevoir de ses pairs des ressources pour répondre à ses besoins, et pouvoir donner.  

Avril 2018
L Ma Me J V S D
1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30

S'inscrire à la newsletter :

captcha 


XMP Consult sur Linkedin

Le groupe Linkedin d'XMP Consult rassemble les adhérents. L'actualité de l'association y est régulièrement publiée, ainsi que des offres privilégies (offre de mission, offre d'emploi, invitations...).


Rejoindre