L’atelier ATN travaille depuis plusieurs mois à rassembler et faire progresser nos savoirs sur la transformation numérique que nous vivons tous, dans nos pratiques et chez nos clients.

Nous avons eu l’idée, pour permettre une identification forte  XMP sur ce marché très actif, d’établir un « manifeste » de nos convictions sur ce sujet.

En voici une première ébauche, à challenger, approuver, enrichir si le sujet vous concerne.

Merci de vos retours, sans auto-censure !

 

Daniel Rigaud, co-animateur de l’ATN

 

Manifeste XMP 

Ce qu’il faut avoir à l’esprit pour réussir sa mutation  numérique

 

L’ère numérique qui vient restructure nos univers cognitif, économique, social, sociétal selon des formes encore inédites, qu’on commence tout juste à entrevoir.

Comme dans toute période charnière de l’Histoire, l’espérance se mêle au fantasme, l’effet de mode à la tentation du repli sur soi. L’incertitude est partout.

Une constante cependant : jamais le mouvement n’a été aussi rapide, les positions aussi  versatiles : un mauvais choix, ce peut être la mort économique ; un bon, l’accès aux sommets. En quelques mois parfois.

Les Consultants membres de XMP sont au cœur de ce tourbillon aux côtés de leurs clients ; ils s’engagent dans l’action, mais aussi ils apprennent ce monde nouveau.

Mettant en commun leurs expériences, ils ont formulé les incontournables de cette méta transformation.

Parce qu’ils estiment que cela fait partie de leur rôle, ils souhaitent le partager ici.

Ils espèrent ainsi apporter des repères forts et durables, à celles et ceux qui sont en charge de concevoir et conduire, à leur échelle, la mue numérique de leur organisation.

 

Ces incontournables de la transformation numérique sont de trois sortes :

  • Ce qui change profondément, est inédit par rapport à toute autre transformation vécue précédemment : l’ignorer, c’est le faux-semblant assuré, l’échec garanti
  • Ce qui ne change pas, et même doit être renforcé : le danger en effet est grand, dans un mouvement d’enthousiasme excessif, d’abandonner certains fondamentaux stratégiques,
  • Ce qui doit être particulièrement travaillé, compte tenu des habitudes de comportement prises depuis longtemps et devenues inadéquates.

 

Ce qui change profondément :

  • La boucle courte : l’accélération du traitement des données remet en cause l’intérêt de la réflexion globalisante produite au sommet : ses conclusions pour action sur le terrain arrivent trop tard, la technologie ou le marché ont déjà changé.

Le fonctionnement en « boucle courte »,  en «essai-erreur » permettant de faire et d’apprendre en continu au plus près du shopfloor, est la réponse de fonctionnement pertinente et doit devenir le modèle de référence.

 

  • Le partenariat start-up : les startups doivent devenir un des écosystèmes essentiels et permanents de l’entreprise. Celle-ci doit établir comment les détecter, les associer, les intéresser et les intégrer dans sa dynamique d’évolution. Ce volet est appelé à tenir en amont la place que tient le CRM en aval.

 

  • Le management-coaching : placer au plus près du marché et de ses évolutions instantanées change totalement l’exercice des responsabilités, et la valeur ajoutée du management.

De celle d’orientation et de contrôle de mise en œuvre des actions cohérentes avec une stratégie venue du haut, elle devient celle d’encouragement des initiatives, de débriefing des résultats, de soutien de l’engagement des équipes, de relais des retours d’expérience vers le reste de l’entreprise

 

  • L’alignement du comportement avec la raison d’être : avec la transformation numérique, et la transparence qu’elle installe, les manquements à l’éthique ou même simplement à la promesse de valeur de l’entreprise sont instantanément mis sous le projecteur ; chaque erreur de cette nature se paye désormais cash en perte de capital de confiance de la marque, et de résultat (chute du CA, pénalités,…). Les chartes corporate (raison d’être, éthique, valeurs, ambition, comportement,…), autrefois exercice un peu convenu mais incontournable pour un Comité de Direction, sont devenues de bien réelles épées de Damoclès.

 

Ce qui ne change pas et doit s’approfondir :

  • La définition de la raison d’être : elle est plus que jamais nécessaire pour demeurer durablement lisible pour son environnement (marché, investisseurs, partenaires,….), et indispensable pour guider les « boucles courtes » évoquées précédemment. Elle donne aussi le sens qui déclenche l’engagement de chacun, et conditionne son intensité.

 

  • L’adhésion des acteurs : dans ces structures beaucoup plus autonomes et responsabilisantes, le comportement individuel devient essentiel : au-delà de ses compétences et sa capacité de travail, il faut y apporter sa créativité, son enthousiasme, sa confiance dans le groupe.

Même si les conditions en ont été créées (raison d’être, organisation, management,…), cette adhésion doit faire l’objet d’une attention constante

 

 

Ce qu’il faut particulièrement travailler :

  • Le partenariat avec les start up : ce sujet est essentiel à deux titres : par leur position externe et leur regard nouveau, elles sont potentiellement des boosters d’innovation pour toute l’entreprise ; et par ailleurs, ce vivier dynamique de start-ups doit devenir un élément permanent de son fonctionnement.

Dans beaucoup d’entreprises encore, ce fonctionnement durable d’association/coopération reste à inventer.

 

  • Le déploiement de bout en bout des innovations : une innovation réussie dans une « boucle courte » ne prend son sens et sa valeur que si l’entreprise est capable d’aligner le plus vite possible l’ensemble de son fonctionnement.

Ce point est un vrai défi sur le plan managérial (savoir reconnaître les bonnes « pépites », risquer le paquet sur elles) et organisationnel pour reconfigurer les processus et les compétences et les comportements en un temps court.

La qualité du fonctionnement par projets est au cœur, mais aussi l’installation préalable des conditions d’agilité de l’entreprise.

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